管理是組織的器官。

　　“管理是什么”這個(gè)問題是次要的，因?yàn)槲覀兪紫缺仨氂盟�的任�?wù)來給管理下一個(gè)定義。

　　每一個(gè)機(jī)構(gòu)，無論是一個(gè)企業(yè)、一家醫(yī)院還是一所大學(xué)，它的管理當(dāng)局都面臨著三個(gè)同樣重要但有著本質(zhì)區(qū)別的任務(wù)。

　　深入思考并且界定機(jī)構(gòu)的特定目的和使命；

　　讓工作富有效率，使員工有所成就；

　　管理機(jī)構(gòu)的社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。

　　這就是所謂的管理維度。

　　使命

　　機(jī)構(gòu)總是為了一個(gè)特殊的宗旨和使命，也就是一種特定的社會(huì)職能而存在。對(duì)于工商企業(yè)而言，它意味著經(jīng)濟(jì)效益。

　　在第一項(xiàng)任務(wù)，也就是取得特定績效這個(gè)任務(wù)方面，企業(yè)機(jī)構(gòu)與非企業(yè)機(jī)構(gòu)是有所區(qū)別的。在其他各個(gè)任務(wù)方面，它們則是相似的。但是，只有企業(yè)把經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)做自己的特殊使命。企業(yè)就是為了經(jīng)濟(jì)效益而存在的，這是企業(yè)的定義。對(duì)于其他所有機(jī)構(gòu)，例如醫(yī)院、教會(huì)、大學(xué)和軍隊(duì)，等等，經(jīng)濟(jì)因素只是一個(gè)約束條件。在這些機(jī)構(gòu)中，整個(gè)機(jī)構(gòu)以及管理者所能做的事情會(huì)受到預(yù)算的限制。對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益則是它們存在的根本原因和目的。

　　企業(yè)的管理當(dāng)局在每一個(gè)決策和行動(dòng)中都始終必須把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，因?yàn)樗�只有通過所取得的經(jīng)濟(jì)成果才能證明自己存在與獲得職權(quán)的必要性。企業(yè)的管理當(dāng)局若不能取得經(jīng)濟(jì)成果，它就是失敗的；若不能按照消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格提供他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)，它就是失敗的；若不能提高或者至少是維持所投入的經(jīng)濟(jì)資源的財(cái)富創(chuàng)造能力，它就是失敗的。也就是說，無論一個(gè)社會(huì)是何種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、政治結(jié)構(gòu)或者意識(shí)形態(tài)，企業(yè)的管理當(dāng)局都負(fù)有盈利的責(zé)任。

　　然而，企業(yè)的管理當(dāng)局與其他機(jī)構(gòu)的管理當(dāng)局在某一個(gè)方面毫無差別，這個(gè)方面就是，它必須施行管理。施行管理并不僅僅是被動(dòng)適應(yīng)，還意味著通過采取行動(dòng)獲得預(yù)期的結(jié)果。

　　早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者的行為是完全被動(dòng)的——它們要想取得成功，就必須迅速對(duì)外界發(fā)生的事件做出明智的適應(yīng)，而外界的經(jīng)濟(jì)狀況是一些與人無關(guān)的、客觀的力量決定的，這些力量既不由商業(yè)人士控制，也不受他們所做反應(yīng)的影響。我們可以稱之為“商人”觀念。商人即使不被當(dāng)做寄生蟲，他們的貢獻(xiàn)也可以說是機(jī)械的，只不過是把資源投入產(chǎn)出更高的用途�，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者是在不同的行動(dòng)方案之間做出理性的選擇。這已不再是一個(gè)機(jī)械論的觀念，因?yàn)檫@種選擇顯然對(duì)經(jīng)濟(jì)是會(huì)造成影響的。然而，經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里的“工商業(yè)者”（這是主流的“公司理論”和“利潤****化”原則的基礎(chǔ)）仍然是對(duì)經(jīng)濟(jì)方面的變化做出反應(yīng)。工商業(yè)者仍然是在被動(dòng)地適應(yīng)，只不過是通過在不同方式之間做出選擇來適應(yīng)。從本質(zhì)上講，這是“投資者”或者“金融家”觀念，而不是“管理者”觀念。

　　毫無疑問，迅速、巧妙和理性地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化始終是非常重要的。但是，施行管理還意味著有責(zé)任努力影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有責(zé)任在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中計(jì)劃、發(fā)起和推動(dòng)變化，有責(zé)任不斷打破經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“經(jīng)濟(jì)條件”，只是管理一個(gè)企業(yè)的一極。對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)來說什么是理想的，是另一極。盡管人類永遠(yuǎn)不可能真正“駕馭”環(huán)境，我們總是被限制在少數(shù)的可能性中，但是管理的一項(xiàng)特殊職責(zé)就是首先要使理想變成可能，然后使之變成現(xiàn)實(shí)。管理不完全是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它同時(shí)也是一個(gè)創(chuàng)造者。只有在能夠駕馭，并能通過自覺的行動(dòng)去加以改變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)，才真正稱得上是在施行管理。因此，管理一個(gè)企業(yè)意味著施行目標(biāo)管理。

　　高效率的工作與工作者的成就 管理的第二項(xiàng)任務(wù)是讓工作富有效率，讓工作者有所成就。企業(yè)（或者任何其他機(jī)構(gòu)）只有一種真正的資源：人。企業(yè)是通過發(fā)揮人力資源的生產(chǎn)效率進(jìn)行經(jīng)營，通過工作取得績效的。因此，讓工作富有效率是一項(xiàng)至關(guān)重要的職能。但與此同時(shí)，當(dāng)今社會(huì)的這些機(jī)構(gòu)正日益成為個(gè)人謀生、獲得社會(huì)地位、融入社區(qū)以及取得個(gè)人成就和滿足感的手段。因此，讓工作者有所成就不僅越來越重要，而且是衡量一個(gè)機(jī)構(gòu)的績效的指標(biāo)。它是管理面臨的一項(xiàng)日益重要的任務(wù)。

　　按照工作自身的邏輯對(duì)工作進(jìn)行組織僅僅是第一步。我們還必須讓工作適合由人來承擔(dān)，因?yàn)槿说倪壿嬇c工作的邏輯大不相同。這一步比第一步要難得多。讓工作者有所成就意味著要把人當(dāng)成一個(gè)有著特殊邏輯和心理特征、各種能力和各種局限性的生命體。

　　企業(yè)的產(chǎn)出在本質(zhì)上必須大于或者好于它的所有構(gòu)成資源。它必須是一個(gè)真正的整體：大于或者至少不同于各個(gè)部分之和，產(chǎn)出大于所有投入之和。

　　因此，企業(yè)不能是各種資源的機(jī)械堆砌。要想把各種資源組建成一個(gè)企業(yè)，不能僅僅把它們按照邏輯順序拼在一起，然后合上資本的開關(guān)，就像19世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所信奉的那樣（許多繼承了他們思想的理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家至今仍然這么認(rèn)為）。我們還必須把這些資源轉(zhuǎn)化成一種更具價(jià)值的形式。這就需要管理。

　　很明顯，具有放大作用的“資源”只有人力資源這一種。所有其他資源都是遵守物質(zhì)守恒定律的，它們的利用有好有壞，但是永遠(yuǎn)不可能使得產(chǎn)出大于投入之和。唯獨(dú)人是可以成長和發(fā)展的。只有自由的人齊心協(xié)力才有可能真正創(chuàng)造出一個(gè)整體。我們所說的成長和發(fā)展，指的就是人能夠自主決定自己做出什么樣的貢獻(xiàn)。

　　然而，我們習(xí)慣性地把普通員工與管理者區(qū)別開來，認(rèn)為普通員工是受人指揮的，對(duì)于涉及他們的工作的決策，普通員工是既無責(zé)任也無須參與的。這表明我們把這些員工與其他實(shí)物資源等同視之，認(rèn)為他們?cè)趯?duì)組織的貢獻(xiàn)方面同樣遵守物質(zhì)守恒定律。這是一個(gè)非常嚴(yán)重的誤解。但是，誤解不在于對(duì)普通工作的定義，而在于沒有看到其實(shí)普通崗位也是有可能變成管理崗位的，并且變成管理崗位之后工作的效率會(huì)變得更高。

　　人力資源通過管理獲得成長、發(fā)展和做出貢獻(xiàn)的能力。我們談到“組織”，也就是機(jī)構(gòu)的正式結(jié)構(gòu)，指的卻是管理者及其管理的部門的組織，實(shí)物資產(chǎn)和普通員工都不是組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。我們討論組織的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“精神”，但領(lǐng)導(dǎo)力是由管理者發(fā)揮出來的，也主要是在管理者群體內(nèi)發(fā)揮作用，組織的精神也是由管理群體內(nèi)的精神所構(gòu)成的。我們談?wù)摴�司的“目�?biāo)”和績效，其實(shí)這些目標(biāo)是管理人員的目標(biāo)，績效也就是管理群體的績效。機(jī)構(gòu)的業(yè)績不好，我們肯定不會(huì)換一批普通員工，而是會(huì)換一個(gè)總經(jīng)理。