盛世德才資深獵頭顧問(wèn)：

    人是關(guān)鍵的因素，在最近的一項(xiàng)調(diào)查當(dāng)中，一名高級(jí)管理員工對(duì)Anderson Consulting（埃森哲）咨詢公司這樣講，"人是關(guān)鍵的因素，他們是決定我們這個(gè)公司成敗的唯一重要因素。如果他們是一些具有主動(dòng)精神、受過(guò)良好教育、勤奮工作并充滿熱情的人，我們就能夠取得進(jìn)步。反之，我們就將停滯不前。

    如果這個(gè)為人們所廣泛接受的觀點(diǎn)是正確的，為什么現(xiàn)在的企業(yè)組織卻沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行更為優(yōu)化的管理呢？為什么員工績(jī)效沒(méi)有更有效地與組織的整體業(yè)績(jī)以及效益狀況掛鉤呢？我們總是在談?wù)?戰(zhàn)略性IT"，而為什么沒(méi)有人談一談"戰(zhàn)略性員工績(jī)效"呢？

    找出這些問(wèn)題的正確答案對(duì)于那些期望在下個(gè)世紀(jì)取得成功的每一家公司而言，都具有至關(guān)重要的意義。根據(jù)由Anderson Consulting以及Economist Intelligence Unit共同編寫(xiě)的報(bào)告"展望2010：設(shè)計(jì)明天的組織"在全球范圍內(nèi)接受調(diào)查的高級(jí)管理員工當(dāng)中，有75%的人將員工績(jī)效視為優(yōu)先于生產(chǎn)力以及技術(shù)因素的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力資源。有80%的高級(jí)管理員工認(rèn)為，到了2010年，"吸引并留住****員工的能力"將成為影響企業(yè)戰(zhàn)略的首要因素。

    目前，組織正在由過(guò)去的勞動(dòng)力過(guò)剩進(jìn)入勞動(dòng)力短缺，特別是專業(yè)員工，或者是所謂"知識(shí)勞動(dòng)力"的短缺。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，組織不僅要?jiǎng)?chuàng)造一種能夠吸引優(yōu)秀人才的企業(yè)文化，同時(shí)還要設(shè)計(jì)一種提高員工績(jī)效的環(huán)境，以便在面臨潛在的員工短缺形勢(shì)下，對(duì)員工的生產(chǎn)力以及員工對(duì)公司整體業(yè)務(wù)所發(fā)揮的作用進(jìn)行優(yōu)化。

    在這一過(guò)程當(dāng)中，需要解決兩個(gè)主要問(wèn)題。首先，盡管企業(yè)的高級(jí)管理員工已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到員工對(duì)于公司整體業(yè)績(jī)所具有的重要意義，但是他們的行動(dòng)卻表現(xiàn)出全然不同的，而且也是非常根深蒂固的態(tài)度：勞動(dòng)力無(wú)非是另一種生產(chǎn)方式而已，應(yīng)當(dāng)盡可能廉價(jià)地獲取、盡可能有效地使用，而一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)當(dāng)盡快加以調(diào)整。當(dāng)這些高級(jí)管理員工思考有關(guān)員工問(wèn)題時(shí)，他們考慮到的是人力資源；當(dāng)他們思考員工發(fā)展的問(wèn)題時(shí)，他們想到的是培訓(xùn)。也就是說(shuō)，他們所考慮的都只是成本問(wèn)題。

    但是，即便全世界的企業(yè)管理員工都真心實(shí)意地相信上面所說(shuō)的原則，也還會(huì)有第二個(gè)問(wèn)題存在。這就是，迄今為止還沒(méi)有一個(gè)比較全面的方式能夠指導(dǎo)公司應(yīng)當(dāng)如何將提高員工績(jī)效納入公司的整體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中。

以人為本的管理方法

    那么，一家公司究竟應(yīng)當(dāng)如何投資于提高員工績(jī)效，并且應(yīng)該如何考察這一投資所產(chǎn)生的戰(zhàn)略上的以及經(jīng)濟(jì)上的效益？作為出發(fā)點(diǎn)，我們應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)能夠讓企業(yè)家對(duì)于員工績(jī)效問(wèn)題達(dá)成共識(shí)的框架。如果運(yùn)用智慧和熱情來(lái)落實(shí)這一構(gòu)想，它就能夠建立起一種共同的發(fā)展機(jī)制，進(jìn)而設(shè)計(jì)出一個(gè)員工績(jī)效環(huán)境，使之與公司每一方面的業(yè)務(wù)--技術(shù)以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略目標(biāo)以及盈利等--都直接掛鉤。

有許多公司已經(jīng)為我們提供了活生生的例子，說(shuō)明如果公司在采取某個(gè)行動(dòng)時(shí)沒(méi)有很好地將員工因素考慮在內(nèi)，就會(huì)出現(xiàn)怎樣的結(jié)果。有一家大型石油公司曾果斷地采取了拓展新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。兩年后，這家公司不得不承認(rèn)自己的失敗，又回歸了它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。而它之所以失敗，是因?yàn)樵摴�司的文�?-即公司的員工--不僅拒絕這一戰(zhàn)略，甚至還積極地破壞這一戰(zhàn)略的實(shí)施。一家制造企業(yè)引進(jìn)了一個(gè)新的企業(yè)應(yīng)用軟件。這項(xiàng)技術(shù)確實(shí)很有效，但是當(dāng)完成了向新技術(shù)的轉(zhuǎn)化工作后，公司卻發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有充分重視如何引導(dǎo)員工積極地與這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行互動(dòng)這一問(wèn)題。這項(xiàng)業(yè)務(wù)沒(méi)過(guò)一個(gè)星期就不了了之，什么效果也沒(méi)有。

    你也許聽(tīng)說(shuō)過(guò)："戰(zhàn)略是正確的，流程不存在問(wèn)題，技術(shù)也無(wú)懈可擊。但是我們把人的問(wèn)題忽略了。"

    員工績(jī)效框架（參見(jiàn)圖示）并不是考察某項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的唯一途徑。它應(yīng)當(dāng)是一種有意識(shí)的以人為本的工作方式。它將員工--特別是決定著員工績(jī)效的個(gè)人能力以及動(dòng)力因素--放到了核心位置，它還闡明了整個(gè)員工績(jī)效體系所具有的豐富內(nèi)涵。與此同時(shí)，這一框架還明確表明，不能孤立地認(rèn)識(shí)員工績(jī)效問(wèn)題。任何企業(yè)都是一個(gè)復(fù)雜的、具有適應(yīng)性的體系--就像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)一樣--而且如果將它的任何一個(gè)部分與其它部分割裂開(kāi)來(lái)，就不能得到很好的認(rèn)識(shí)和了解。

    可見(jiàn)，員工個(gè)人是置身一種組織架構(gòu)中的，這種組織架構(gòu)也許會(huì)有利于員工個(gè)人的能力、動(dòng)力轉(zhuǎn)化成實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績(jī)的實(shí)際行為，也許會(huì)起阻礙作用。這一組織框架是由一些有影響力的因素構(gòu)成的，包括那些人所共知而且也有著完備記錄的對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生了影響的活動(dòng)，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、招聘、績(jī)效管理以及支持、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力與溝通等。

    反過(guò)來(lái)，對(duì)于上述這些因素而言，它們又受到其它一些層面的影響，例如公司的運(yùn)營(yíng)層面，特別是流程以及技術(shù)；公司的戰(zhàn)略層面，包括企業(yè)整體戰(zhàn)略以及下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略；還有外部環(huán)境層面，這方面的施加影響因素?zé)o法得到控制，但是在制定任何績(jī)效方案時(shí)必須將這些因素考慮在內(nèi)。

建立員工績(jī)效框架

    這一框架告訴了我們哪些以前不了解的事情呢？實(shí)際上，如果孤立地來(lái)看，構(gòu)成這一框架的每一個(gè)方面都不是什么新東西。真正有新意的是，它提供我們解決優(yōu)化員工績(jī)效問(wèn)題的整體性方法。每一個(gè)組成部分都無(wú)法獨(dú)立地完成這一目標(biāo)。正如醫(yī)生為診斷和治療疾病而必須具備對(duì)人體解剖學(xué)的全面知識(shí)一樣，如果一家公司的高級(jí)管理員工要對(duì)公司的狀況進(jìn)行診斷并保持它的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要對(duì)員工績(jī)效體系具備全面的認(rèn)識(shí)。

    員工績(jī)效框架具有以下一些優(yōu)點(diǎn)：

    共同的語(yǔ)言與認(rèn)識(shí)。員工績(jī)效框架為我們提供了一種共同語(yǔ)言，從而使工作在公司不同職能部門(mén)的成員能夠相互探討涉及到人的問(wèn)題。對(duì)于員工績(jī)效真正含義的共同認(rèn)識(shí)可以使人們得出一些非常深刻的見(jiàn)解。曾經(jīng)有一名政府高級(jí)官員看到這幅框架圖，當(dāng)時(shí)他立即將手指放在了圖中的"動(dòng)力"一欄。他說(shuō)，"瞧，這就是我們的問(wèn)題所在。我們一直忙于幫助人們學(xué)習(xí)新技術(shù)，去做一些新的事情，但是他們并沒(méi)有從事這些活動(dòng)的動(dòng)力。所以我們沒(méi)有取得成功。"

    跟蹤互動(dòng)。這一框架能確保在設(shè)計(jì)新的績(jī)效環(huán)境時(shí)，不會(huì)將那些綜合的互動(dòng)因素，或者說(shuō)那些可能產(chǎn)生多樣結(jié)果的行動(dòng)忽略掉。舉例來(lái)說(shuō)，因?yàn)槭褂昧诉@一框架作指導(dǎo)，最近經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)后，美國(guó)郵政的工作流程的成功可能性隨之增加了。由此，管理者可以將這一流程變化中給人感受最為強(qiáng)烈的部分記錄在案，從中發(fā)現(xiàn)究竟是哪些管理方面的干預(yù)--即來(lái)自于框架組織層面的因素--能夠?yàn)橥顿Y帶來(lái)****的收益。

    類似的綜合互動(dòng)最近還出現(xiàn)在美國(guó)大陸航空公司（Continental Airlines），在該公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官Greg Brenneman負(fù)責(zé)下，公司進(jìn)行著重大的組織變革和改組的工作。Brenneman在發(fā)表于Harvard Business Review的一篇文章中說(shuō)，當(dāng)他接手這家陷入困境的公司時(shí)發(fā)現(xiàn)自己"從來(lái)也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像大陸航空這樣運(yùn)轉(zhuǎn)嚴(yán)重失常的公司。"有趣的是，他采取了非常人性化的方式來(lái)解決這一問(wèn)題。由于公司高層不斷地進(jìn)行人事變動(dòng)，公司員工采取了無(wú)所事事的策略來(lái)應(yīng)付看來(lái)是無(wú)休止的管理層調(diào)整。他說(shuō)，"經(jīng)理們焦慮萬(wàn)分，卻又無(wú)能為力"。

Continental公司狀況的好轉(zhuǎn)是反映如何在整體業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)中跟蹤互動(dòng)以及影響（特別是那些與員工相關(guān)的互動(dòng)和影響）的一個(gè)經(jīng)典案例。明確的企業(yè)戰(zhàn)略以及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略配合以非常敏捷和強(qiáng)有力的行動(dòng)，為Continental公司的成員提供了方向，并確保他們得以優(yōu)化自己的工作表現(xiàn)。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是明晰的，而戰(zhàn)略的實(shí)施則應(yīng)當(dāng)更為明晰。

    診斷工具。這一框架可以用來(lái)對(duì)某個(gè)績(jī)效環(huán)境進(jìn)行"完整性檢測(cè)"。它被許多組織用來(lái)對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)進(jìn)行評(píng)估，以便于確定公司應(yīng)當(dāng)將其主要精力集中于哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及今后還應(yīng)當(dāng)在哪些方面開(kāi)展工作。例如，美國(guó)郵政將這一框架用來(lái)為本組織建立一個(gè)員工績(jī)效基準(zhǔn)，經(jīng)理們于是可以通過(guò)這個(gè)基準(zhǔn)來(lái)衡量新的流程、技術(shù)、以及管理計(jì)劃所產(chǎn)生的效果。

    持續(xù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展。不應(yīng)將這一框架視為設(shè)計(jì)員工績(jī)效解決方案的模式。它更應(yīng)當(dāng)是一種用以指導(dǎo)今后發(fā)展的框架，需要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)當(dāng)將其用來(lái)進(jìn)行完整性檢測(cè)，確保構(gòu)成完整績(jī)效體系所需的各個(gè)方面都得到充分的考慮。

績(jī)效管理獲回報(bào)

    公司現(xiàn)在才開(kāi)始發(fā)現(xiàn)在員工績(jī)效管理方面采取嚴(yán)密的和具有整體性的策略所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益。有一項(xiàng)研究對(duì)組織工作方式進(jìn)行了調(diào)查，內(nèi)容涉及員工技能、組織結(jié)構(gòu)、以及員工動(dòng)力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些"高績(jī)效工作方式"對(duì)于企業(yè)的成功具有深遠(yuǎn)影響。

    從整體上改變考察和對(duì)待組織中員工時(shí)所采取的態(tài)度，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些效益。畢竟，員工績(jī)效領(lǐng)域的發(fā)展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業(yè)化時(shí)代中工廠所采用的泰勒制（F.W.Taylor）--工人被當(dāng)作機(jī)器而不是一個(gè)人來(lái)對(duì)待--在太多的情況下被照搬到了服務(wù)行業(yè)以及信息時(shí)代當(dāng)中。由此而不可避免地導(dǎo)致人的因素很少被考慮到，或者在考慮到時(shí)為時(shí)已晚。

    近來(lái)很多事例表明，如果公司單純地將技術(shù)以及戰(zhàn)略創(chuàng)新當(dāng)其關(guān)注的核心問(wèn)題，而忽視了那些將要操作新技術(shù)和執(zhí)行新戰(zhàn)略的人，這樣的技術(shù)或者戰(zhàn)略就無(wú)法取得成功。在前幾年的公司重組浪潮中曾經(jīng)大名鼎鼎的那些人如今也姍姍來(lái)遲地承認(rèn)，大多數(shù)重組之所以失敗，正是因?yàn)樗麄兒雎粤巳说膯?wèn)題。

    員工績(jī)效框架則首先將人的問(wèn)題擺在中心位置，并提出了這樣的問(wèn)題："我應(yīng)當(dāng)如何使這些人不僅僅為自己，同時(shí)也為整個(gè)組織的成功而努力？"如果你能夠通過(guò)嚴(yán)格的作風(fēng)和熱情的態(tài)度引導(dǎo)員工績(jī)效服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么你就是真正地找到了一把開(kāi)啟寶藏的金鑰匙。