諸葛亮成功空降蜀漢集團(tuán)

　　蜀漢集團(tuán)是一家從事醫(yī)藥及保健產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的千人規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)。蜀漢集團(tuán)老板劉備，經(jīng)朋友徐庶介紹，三顧茅廬，終于請(qǐng)出德能勤績(jī)俱佳的資深經(jīng)理人士諸葛亮，傾心交談的結(jié)果使諸葛亮與劉備在企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)管控、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等方面達(dá)成了共識(shí)。

　　2004年元月，諸葛亮被劉備任命為蜀漢集團(tuán)的CEO。劉備在輔助幾個(gè)月后退居幕后，只擔(dān)任董事長(zhǎng)，由諸葛亮完全操盤日常的經(jīng)營(yíng)管理。諸葛亮在蜀漢集團(tuán)是一人之下，萬(wàn)人之上，享有人事、財(cái)政等方面的絕對(duì)支配權(quán)。

　　有了劉備的充分信任和授權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的諸葛亮，抓住這一千載難逢的機(jī)遇，決心大干一場(chǎng)，創(chuàng)造佳績(jī)，一是報(bào)答劉備對(duì)自己的知遇之恩，二是提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。

　　運(yùn)籌帷幄，大展鴻圖

　　大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是諸葛亮的辦事風(fēng)格。一朝權(quán)在手，就把令來(lái)行。

　　第一、重理組織架構(gòu)，調(diào)整人事關(guān)系，進(jìn)行部門刪減整合，原來(lái)高高在上的四位副總分別兼任各重要中心的負(fù)責(zé)人。

　　第二、建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡(jiǎn)，目的是提高工作效率，利于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

　　第三、隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增大和產(chǎn)品線的增多，不斷調(diào)整適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗(yàn)和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時(shí)間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。

　　第四、強(qiáng)化培訓(xùn)，針對(duì)不同的人員采用不同的培訓(xùn)方法，使企業(yè)出現(xiàn)旺盛的生機(jī)和活力。

　　在諸葛亮加盟企業(yè)一年之時(shí)，諸葛亮率領(lǐng)的蜀漢團(tuán)隊(duì)已具有了極強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力與殺傷力，成為醫(yī)藥領(lǐng)域市場(chǎng)的一匹黑馬，與另兩家醫(yī)藥保健品巨頭——大魏集團(tuán)和東吳集團(tuán)漸成三國(guó)鼎立之勢(shì)。就連國(guó)際著名的藥業(yè)品牌企業(yè)也都紛紛把蜀漢集團(tuán)列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　劉備見此情景非常高興，在2004年度年終的工作總結(jié)會(huì)上大大贊揚(yáng)諸葛亮的功勞，同時(shí)，有意識(shí)淡出，把主角讓給諸葛亮。諸葛亮真可謂意氣風(fēng)發(fā)，在第二年更加奮發(fā)有為，到2005年底時(shí)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭和市場(chǎng)分額已經(jīng)超過(guò)了大魏集團(tuán)和東吳集團(tuán)，企業(yè)員工規(guī)模發(fā)展到2000余人，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了兩倍。

　　事業(yè)正峰，卻遇制肘

　　蜀漢集團(tuán)的迅猛發(fā)展，帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)外的一系列變化，劉備有心淡出企業(yè)管理，但耳朵里不時(shí)聽到雜音，有些劉備時(shí)代的遺老逢年過(guò)節(jié)來(lái)拜訪劉備時(shí)，有意無(wú)意聊起企業(yè)現(xiàn)狀，在稱贊企業(yè)興旺的同時(shí)，也聊聊人事矛盾，聊的人多了，劉備也逐漸在意了。更為在意的是在同行老板面前聚會(huì)時(shí)，一些老板話里有話地說(shuō)起蜀漢集團(tuán)的事情，聽者劉備有心，聽得多了，劉備就有意尋找這樣的故事聽。

　　有一天，劉備不由自主地轉(zhuǎn)悠到生產(chǎn)工廠，到了廠長(zhǎng)辦公室，廠長(zhǎng)和副廠長(zhǎng)不認(rèn)識(shí)劉備，忙于商量事情，竟然沒有答理他，因?yàn)閺S長(zhǎng)是新招聘來(lái)的，雖然看見劉備進(jìn)來(lái)，但不認(rèn)識(shí)，而副廠長(zhǎng)雖然認(rèn)識(shí)，但背對(duì)門，沒有看見，倒是一位干事，看見劉備進(jìn)來(lái)，起身相應(yīng)，熱情招呼，廠長(zhǎng)和副廠長(zhǎng)正在討論興頭上，根本沒有在意干事在和誰(shuí)說(shuō)話，大約過(guò)了三四分鐘，副廠長(zhǎng)回頭看見劉備，就熱情招呼，但新廠長(zhǎng)由于和劉備從沒有見過(guò)面，所以也熱情不起來(lái)，感覺很生分。

　　這件事本來(lái)劉備沒有太在意，但是陸續(xù)有話傳進(jìn)了劉備耳朵，“現(xiàn)在蜀漢集團(tuán)是諸葛亮的天下，大家只知道有諸葛亮，而不知有劉備�！鄙踔羻T工中盛傳諸葛亮狂言：“沒有我諸葛亮，蜀漢集團(tuán)立即完蛋”。這些子虛烏有的事情諸葛亮當(dāng)然不清楚，還一門心思地工作。

　　隨后，諸葛亮慢慢地感覺自己的工作有些不順暢，政令不像原來(lái)那么暢通，剛開始沒在意，只是狠狠地批評(píng)和處罰工作怠慢的員工，后來(lái)一些工作簡(jiǎn)直到了軟的硬的都推不動(dòng)的地步，諸葛亮很生氣，專門召開總裁辦公會(huì)研討解決執(zhí)行力差的問(wèn)題，大家也沒有討論出個(gè)所以然。

　　會(huì)后，有位平時(shí)自認(rèn)為與諸葛亮關(guān)系比較近的經(jīng)理半隱半暗地告訴了諸葛亮事情背后的秘密。諸葛亮聽后楞了，剛開始不信，后來(lái)細(xì)心觀察，半信半疑，再后來(lái)諸葛亮有意試了兩個(gè)問(wèn)題，終于發(fā)現(xiàn)，不是簡(jiǎn)單執(zhí)行力問(wèn)題，而是有人故意而為之。諸葛亮何等的聰明，立即綜合分析后明白，自己功高震主了。

　　諸葛亮越想越不是滋味，自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，取得了如此驕人的業(yè)績(jī)，加盟快三年了，年薪一分沒長(zhǎng)，去年效益那么好，年終紅包，競(jìng)沒有第一年多，自己殫精竭慮沒有被肯定反遭此懷疑和制肘。再這樣下去，很有可能鬧個(gè)不好的結(jié)局。撤退吧，又不甘心，企業(yè)距離上市就差手續(xù)和時(shí)間問(wèn)題了，自己和經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的期權(quán)激勵(lì)就全泡湯了。諸葛亮自己思想斗爭(zhēng)了一段時(shí)間后，還是決定遞交辭程，因?yàn)樾蝿?shì)的發(fā)展越來(lái)越對(duì)自己開展工作不利。

　　另起爐灶，如法炮制

　　諸葛亮于2007年春節(jié)前，遞交了辭呈，春節(jié)后諸葛亮用了一段時(shí)間逐漸淡出，但其間，卻有很多獵頭公司造訪，當(dāng)然，東吳集團(tuán)、大魏集團(tuán)也都通過(guò)獵頭公司伸出了橄欖枝，待遇高出蜀漢集團(tuán)接近一倍多，諸葛亮都婉言謝絕了。

　　諸葛亮正式辭職半年后，諸葛醫(yī)藥公司正式注冊(cè)成立了，第一大股東和法人代表就是諸葛亮，產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)模式與蜀漢集團(tuán)相同，除了研發(fā)外包以外，生產(chǎn)、銷售和蜀漢集團(tuán)完全一樣。當(dāng)然，也有很多人從蜀國(guó)集團(tuán)追隨諸葛亮而來(lái)，尤其很多骨干經(jīng)理人在諸葛醫(yī)藥公司成立后半年多的時(shí)間里過(guò)來(lái)了很多。

　　看著自己的公司順利開張，諸葛亮心里有說(shuō)不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營(yíng)，這個(gè)公司一定能發(fā)展起來(lái)的。此時(shí)的諸葛亮內(nèi)心里充滿了自信。

　　諸葛亮采取的企業(yè)發(fā)展策略是“一跟二仿三貼近”，復(fù)制蜀漢集團(tuán)的成功之路，同時(shí)規(guī)避掉蜀漢集團(tuán)一些機(jī)制、制度、用人等方面的弊端。

　　一跟：蜀漢集團(tuán)的市場(chǎng)策略都是由自己一手制定，所以，諸葛集團(tuán)的營(yíng)銷策略都是在蜀漢集團(tuán)的基礎(chǔ)上有針對(duì)性予以改進(jìn)，看起來(lái)更貼近市場(chǎng)。比如，建立省級(jí)代理商方面，蜀漢集團(tuán)在全國(guó)以省級(jí)為單位，設(shè)立各大省級(jí)區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級(jí)代理經(jīng)銷商，蜀漢集團(tuán)只能省代負(fù)責(zé)，省代對(duì)市縣代負(fù)責(zé)�，F(xiàn)在，諸葛集團(tuán)實(shí)行的是全國(guó)各大區(qū)域代理，將全國(guó)分為數(shù)個(gè)大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實(shí)行大區(qū)域代理，每一個(gè)大區(qū)域又下轄數(shù)個(gè)省代，省代下面是市縣級(jí)代理，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。諸葛醫(yī)藥用品公司只對(duì)大區(qū)域代理負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域代理手中，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。

　　二仿：蜀漢集團(tuán)能做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，都是諸葛亮對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力的結(jié)果�，F(xiàn)在，蜀漢集團(tuán)的一些市場(chǎng)主打臨床產(chǎn)品，依然是諸葛亮?xí)r代決定的產(chǎn)品，其市場(chǎng)潛力還有待挖掘。如果諸葛集團(tuán)現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會(huì)存在一定的市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，并且重新選擇產(chǎn)品，其市場(chǎng)定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無(wú)形中加大了公司運(yùn)作的成本。最好的方法就是在市場(chǎng)上尋找蜀漢集團(tuán)現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來(lái)客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度，相信諸葛集團(tuán)會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)取得成功。

　　三貼近：蜀漢集團(tuán)的高盈利產(chǎn)品到目前為止，已形成了自己獨(dú)有的醫(yī)院運(yùn)作體系，其市占有率較高，只是因?yàn)闀r(shí)間的原因，目前只占據(jù)全國(guó)部分區(qū)域的一二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)及第三終端仍然是一個(gè)空白。蜀漢集團(tuán)的劉備在諸葛亮離開后，又聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)市場(chǎng)操盤，其操作思路下諸葛亮有很大出入，目前正在做市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整。諸葛醫(yī)藥公司如果按原來(lái)諸葛亮的操作手法，在占有一線城市市場(chǎng)的同時(shí)，通路向全國(guó)二三級(jí)市場(chǎng)與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時(shí)跟進(jìn)，獲利就不存在問(wèn)題。

　　各種市場(chǎng)營(yíng)銷策略都制定并順利實(shí)施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作，向前看，美好的未來(lái)似乎就在向諸葛醫(yī)藥公司招手。

　　世事難料，諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗

　　產(chǎn)品下線后，一個(gè)月時(shí)間，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬(wàn)；兩個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬(wàn)；三個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬(wàn)；4個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率近70%，回款額不足600萬(wàn)；6個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬(wàn)。諸葛亮醫(yī)藥用品公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國(guó)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，利潤(rùn)率更是免談。

　　這下，諸葛亮一下子懵了。親赴全國(guó)各大區(qū)域?qū)嵉乜疾�，代理�?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，諸葛集團(tuán)對(duì)代理商的市場(chǎng)支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場(chǎng)費(fèi)用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成諸葛集團(tuán)的利潤(rùn)率之低，在同行業(yè)來(lái)說(shuō)罕見。

　　看著痛心疾首的市場(chǎng)現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，諸葛亮一時(shí)也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情和無(wú)窮無(wú)盡的事務(wù)雜事，對(duì)于微觀的市場(chǎng)操作，沒有及時(shí)的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對(duì)了，具體的事情讓有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺(tái)了，可事實(shí)并非如此。

　　似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機(jī)，拯救企業(yè)于水火。諸葛亮也正是想到如此，立即行動(dòng)，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些代理經(jīng)銷商，對(duì)大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘等等，將諸葛集團(tuán)攪的是風(fēng)生水起，人人自保。

　　在改革的兩個(gè)月時(shí)間里，原來(lái)開辟的市場(chǎng)逐漸萎縮，市場(chǎng)回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，諸葛集團(tuán)起家時(shí)的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機(jī)，公司被動(dòng)局面加大。

　　最讓諸葛亮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財(cái)務(wù)吃緊，開始拖欠員工工資，經(jīng)銷商交了款提不到貨，人心渙散，諸葛醫(yī)藥公司陷入舉步不能的地步。

　　無(wú)奈，諸葛醫(yī)藥公司于2008年10月底解散破產(chǎn)，其實(shí)不解散，也沒有辦法運(yùn)營(yíng)了，從高峰時(shí)的600多人，最后只剩下10多人，公司從注冊(cè)成立到關(guān)張經(jīng)歷了15個(gè)月時(shí)間。為什么會(huì)出現(xiàn)這種難堪的局面，諸葛亮總結(jié)了很多，但主要認(rèn)為是資金不足和鋪攤太大和太快，管理跟不上。
　　回頭提一下蜀漢集團(tuán)，自從2007年3月份諸葛亮正式辭職走人后，企業(yè)便開始了動(dòng)蕩，骨干經(jīng)理人跟隨諸葛亮一大批，辭職了一大批，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速萎縮，到2007年9、10月份已經(jīng)萎縮至2006年銷售規(guī)模60%，企業(yè)出現(xiàn)虧損，好在此時(shí)劉備提拔了穩(wěn)健而又智慧的趙云做執(zhí)行副總經(jīng)理，主管企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)工作，才止住了企業(yè)下滑，隨后逐漸回升，到2008年五。一節(jié)前后，業(yè)績(jī)回升到2006年度峰值的80%左右，此后穩(wěn)在這個(gè)水平上，而同東吳集團(tuán)和大魏集團(tuán)相比，則業(yè)績(jī)稍遜一籌，排名第三。

下面是景素奇對(duì)諸葛亮創(chuàng)業(yè)慘敗收?qǐng)?FONT size=5>（169期沙龍）總結(jié)發(fā)言
　　這個(gè)案例寫的比較長(zhǎng)，比較復(fù)雜，剛才大家都分別從不同的方面做了分析，分析的非常到位。需要補(bǔ)充一點(diǎn)的是諸葛亮功高震主后，之所以身陷被動(dòng)制肘的現(xiàn)象局面，最終離開，是由于蜀漢集團(tuán)內(nèi)部原因和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同作用的結(jié)果，因?yàn)槭駶h集團(tuán)從后面躍上來(lái)，領(lǐng)先的時(shí)候，東吳集團(tuán)和大魏集團(tuán)使用了反間計(jì)，在劉備和諸葛亮之間制造矛盾。當(dāng)然，劉備有一些做法，這也符合劉備的性格。

　　經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)和老板做法的區(qū)別是什么？

　　諸葛亮創(chuàng)業(yè)為什么失��？主要是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時(shí)和老板是有區(qū)別的。

　　第一，經(jīng)理人和老板從概念上的區(qū)別

　　什么叫經(jīng)理人？經(jīng)理人就是經(jīng)營(yíng)和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營(yíng)和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理？經(jīng)營(yíng)與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營(yíng)管理的能力，而老板的其他能力還暫時(shí)不具備，需要在未來(lái)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中鍛煉積累。

　　什么叫老板？老板的板共有三層意思，一、老板就是企業(yè)最后一塊擋風(fēng)的板，這個(gè)風(fēng)，就是風(fēng)險(xiǎn)。二、老板是企業(yè)組織里承受壓力****的一塊板，處在所有板之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業(yè)就徹底被壓垮了，這個(gè)壓力來(lái)自企業(yè)內(nèi)外，來(lái)自老板本人的內(nèi)心和外部雙重?cái)D兌。三、老板是社會(huì)最底層的一塊板，我說(shuō)過(guò)，創(chuàng)業(yè)老板的生活質(zhì)量狀態(tài)只比兩種人生活質(zhì)量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因?yàn)檫@兩類人行動(dòng)不方便，前者是自身健康得約束，后者是社會(huì)管理工具的約束，所以，老板是社會(huì)最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因?yàn)橐�面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，從這個(gè)角度來(lái)講，創(chuàng)業(yè)老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。

　　第二，角色風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個(gè)角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是****的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人都干不了，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。第三，他是領(lǐng)導(dǎo)者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營(yíng)管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么？就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長(zhǎng)在樹枝上，樹枝要長(zhǎng)在樹干上，樹干長(zhǎng)在樹跟上，樹根長(zhǎng)在土壤里，整個(gè)一棵樹生活在空氣中，經(jīng)理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復(fù)雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機(jī)的活，從甲地運(yùn)到乙地，無(wú)非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么？老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個(gè)鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓(xùn)司機(jī)，這是老板和經(jīng)理人****的區(qū)別，這是角色的不同。

　　第三，風(fēng)險(xiǎn)的量級(jí)及性質(zhì)不同。經(jīng)理人遇到的風(fēng)險(xiǎn)在經(jīng)營(yíng)管理層面，老板遇到的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)，而其他眾多的更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)都是要老板應(yīng)對(duì)的。我最近一篇文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開不走他，就是因?yàn)樗�和老板一樣要處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)，要比經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)大得多，復(fù)雜得多，而這些重要的風(fēng)險(xiǎn)就得靠“皇親國(guó)戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風(fēng)險(xiǎn)。所以從風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)是很有限的，初進(jìn)入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理以外的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四，資源泡沫風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過(guò)程中積累的資源轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中是有泡沫的。這個(gè)案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個(gè)月為什么業(yè)績(jī)好，他把原來(lái)蜀漢團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人資源拿過(guò)來(lái)了，把蜀國(guó)的銷售渠道轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)賣產(chǎn)品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期最重要是經(jīng)營(yíng)能力，只有用經(jīng)營(yíng)能力才能扛過(guò)創(chuàng)業(yè)期，僅有資源是不夠的。

　　第五、資金準(zhǔn)備不足風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人所做的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，一般計(jì)劃半年、最多一年就要有正常經(jīng)營(yíng)，走入健康發(fā)展軌道。其實(shí)企業(yè)發(fā)展過(guò)程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中分幾個(gè)階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年；第二個(gè)兒童期，四歲到七八歲，這一階段過(guò)不去的話，企業(yè)是很難生存下去的；第三階段，少年期，八歲到十三四歲；第四階段，青年期，十五歲到而十歲；企業(yè)到20歲才能相對(duì)成熟。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說(shuō)高于99%都死在懷孕期，大家商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應(yīng)該說(shuō)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬(wàn)分之一的概率進(jìn)入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準(zhǔn)備不足，現(xiàn)金準(zhǔn)備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲(chǔ)備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來(lái)計(jì)劃100萬(wàn)的就干成的事情，其實(shí)際可能需要1000萬(wàn)現(xiàn)金，而這些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)是沒有思想準(zhǔn)備和概念的。

　　第六，老板缺位的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過(guò)程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場(chǎng)球賽的話，只是半場(chǎng)賽，缺老板，球賽自然是無(wú)法進(jìn)行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。

　　第七，做事方式的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經(jīng)理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個(gè)謀劃，然后開始試著來(lái)，試一把，試兩把、三把，試得多了，經(jīng)營(yíng)模式自然就建立起來(lái)了，在做的過(guò)程中靠隨機(jī)應(yīng)變化解風(fēng)險(xiǎn)，從來(lái)不會(huì)規(guī)劃這個(gè)事，要靠規(guī)劃這個(gè)事能做成才怪呢。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃書，做商業(yè)計(jì)劃書，都計(jì)劃得完美無(wú)缺了，才去干，這是干事方式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計(jì)劃書，無(wú)論多么想盡，比實(shí)際創(chuàng)業(yè)中遇到的問(wèn)題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書要都把事情都計(jì)劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。

　　第八，做事的狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人做事是常態(tài)下做，老板做事是爆發(fā)狀態(tài)下做，老板做事很激情。經(jīng)理人工作處于一種常態(tài)，經(jīng)理人一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不適應(yīng)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)時(shí)期需要爆發(fā)狀態(tài)做事，于是經(jīng)理人走進(jìn)創(chuàng)業(yè)期總在爆發(fā)狀態(tài)和常態(tài)之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作？我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態(tài)調(diào)整不過(guò)來(lái)，一旦適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，再回到常態(tài)也很困難，比如，剛過(guò)去的國(guó)慶節(jié)，我本打算休息一下，結(jié)果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。

　　第九，用人風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)用人用跟自己類似的人，或者說(shuō)是跟自己相同缺點(diǎn)的人，老板是差異化用人，這就是區(qū)別。經(jīng)理人對(duì)事情敏感，老板不僅對(duì)事情敏感，而且對(duì)人更敏感，這是角色本能的差別。

　　經(jīng)理人該如何有效創(chuàng)業(yè)？

　　第一，借老東家的資源創(chuàng)業(yè)

　　諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因，就是跟老東家對(duì)著干，諸葛亮采用的所有做法都是與蜀漢集團(tuán)對(duì)著來(lái)的，所以必然失敗，就像一個(gè)嬰兒與一成年人為敵。

　　處于嬰兒期的創(chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成?期的企業(yè)對(duì)著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來(lái)創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。經(jīng)理人出來(lái)創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來(lái)老板的資源，別人不會(huì)借給你資源，只有你原來(lái)的老板才會(huì)給你資源，別人都給不了你資源，因?yàn)閯e人沒有你所用的資源，過(guò)去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價(jià)值，大家可以形成相對(duì)穩(wěn)固的利益關(guān)系。

　　第二，借風(fēng)投。風(fēng)投投資的優(yōu)勢(shì)就是資金不斷，資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了。因?yàn)�，風(fēng)投的錢會(huì)源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。

　　第三，要有胸懷。當(dāng)老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得干，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當(dāng)老板可以不容人，當(dāng)老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會(huì)容忍了。

　　第四，爆發(fā)狀態(tài)工作。創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來(lái)，可以把工作當(dāng)生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當(dāng)工作，把生活當(dāng)工作，把一切都當(dāng)成工作，一天24小時(shí)處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習(xí)慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復(fù)常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時(shí)候，但大多是常態(tài)工作方式。

　　第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都喜歡干市場(chǎng)沒有的，這是大錯(cuò)而特錯(cuò)，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對(duì)不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。

　　第六，資金計(jì)劃如何安排。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計(jì)劃書寫得非常完整，非常好，你計(jì)劃花100萬(wàn)就實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來(lái)900萬(wàn)，你才能完成，募不來(lái)900你很可能死掉。如果說(shuō)，你有1000萬(wàn)，做一100萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，那么100萬(wàn)花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對(duì)不起，你至少把你的1000萬(wàn)花完后，再募集9000萬(wàn)元，這就是創(chuàng)業(yè)時(shí)資金計(jì)劃。也就是說(shuō)另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時(shí)臨時(shí)化緣來(lái)的。

　　第七，創(chuàng)業(yè)的心智準(zhǔn)備。經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會(huì)虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準(zhǔn)備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經(jīng)得辱，這個(gè)辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因?yàn)槔习遄鍪虏粏问菫榱俗约�，后面還有一組織；第三，要能忍，忍無(wú)可忍時(shí)再忍一下才能成。我見過(guò)一個(gè)相當(dāng)大的老板，那個(gè)老板說(shuō)，什么叫老板？老板就是妓？，誰(shuí)叫都得到，所有人叫都得到，不到不行。所以我為什么說(shuō)老板是社會(huì)下最底層的一塊板，就是這樣。

　　第八，什么年齡創(chuàng)業(yè)最好？剛才大家提到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)年齡問(wèn)題，什么年齡創(chuàng)業(yè)能成功，不一定，原則上任何年齡段都有創(chuàng)業(yè)成功的。但從概率上來(lái)講，35歲以前創(chuàng)業(yè)，成功概率比較高， 30歲左右創(chuàng)業(yè)成功概率最高，40歲以后創(chuàng)業(yè)成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。

　　本案例中諸葛亮怎么做才是明智之舉呢？

　　第一，借老板平臺(tái)創(chuàng)業(yè)。這個(gè)案例中諸葛先生功高震主之后，最好的辦法是找老板劉備談，放棄總裁的職位，合作開一新業(yè)務(wù)，老板劉備出錢，出資源，諸葛亮出管理能力，談股權(quán)比例關(guān)系，憑借諸葛亮的經(jīng)營(yíng)管理能力，會(huì)把企業(yè)做得不錯(cuò)的。這樣做，老板劉備肯定愿意，既可以留住諸葛亮，又可以繼續(xù)合作做事情，同時(shí)也避免了諸葛亮跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，強(qiáng)敵弱己，更不會(huì)導(dǎo)致諸葛亮自己開公司搗亂競(jìng)爭(zhēng)。這是第一選擇，變成持股經(jīng)理人。

　　第二，諸葛亮繼續(xù)當(dāng)經(jīng)理人。在蜀國(guó)當(dāng)不成了，最好的方式是跑到東吳或大魏，經(jīng)理人一般過(guò)不了這個(gè)道德觀，認(rèn)為到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里心里過(guò)意不去，其實(shí)只要過(guò)了法律上的競(jìng)業(yè)禁止期，完全可以到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去工作。為什么要到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去呢？因?yàn)�，�?jīng)理人到其他的地方價(jià)值不能****化，只有到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手東吳集團(tuán)和大魏集團(tuán)價(jià)值才能最大化，這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)搶諸葛亮，看誰(shuí)給的條件好。

第三，前兩條路走不能，才考慮轉(zhuǎn)行或去創(chuàng)業(yè)。

老板是先天的還是后天的？

　　大家今天有一共同的話題，老板是先天的還是后天的？如果相信老板是先天的，那純粹是宿命論。老板都是后天的，誰(shuí)都可以當(dāng)老板，但不是誰(shuí)都可以當(dāng)成功的老板。如果大家想當(dāng)老板，就做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備虧自己，幸福別人。要是不想虧自己，就繼續(xù)打工，做一快樂(lè)的打工者。

謝謝大家。